Backstage Archives | KOLLABOR
Építsük meg a Felhő Sulit

Építsük meg a Felhő Sulit

 
Utánanéztem, hogy az iskoláink jelenlegi oktatási módszere honnan ered. Vissza lehetne tekinteni az időben igen régre, de ha megfigyeljük a jelenlegi oktatás módszereit könnyen rájöhetünk, hogy honnan ered. Körülbelül háromszáz éves és a legutolsó és egyben a földkerekség legnagyobb birodalma alkotta meg. [“A Brit Birodalom”] Képzeld csak el, hogy igazgatni szeretnéd az egész világot számítógépek nélkül és telefonok nélkül, úgy, hogy az adatok kézzel íródnak papírdarabokra és az adattovábbítás hajókon történik. A viktóriánusoknak ez sikerült is. Fantasztikus dolgot csináltak. Megalkottak egy globális számítógépet, mely alkatrészei az emberek voltak és még ma is itt van velünk. Úgy hívják, hogy Bürokratikus Adminisztrációs Gépezet. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Az érték

Az érték

Olvasónapló az értékről a Lean szemlélet c. könyv alapján

Az érték

A lean szemlélet megismerése során találkoztam egy értékfogalommal, ami kezdetben nagyon nem tetszett. Ez alapján az érték az, amiért a vevő fizet. Próbáltam megcáfolni, de rájöttem, hogy végsősoron valaki mindig fizet. Amiért azonban nem fizet, vagy nem akar fizetni az ügyfél, az mindaz, ami neki nem jelent értéket.

Minden cég kiváló terméket/szolgáltatást akar biztosítani az ügyfeleinek. A hagyományosan szerveződő cégek ezt a termékre/szolgáltatásra fókuszálva kívánják elérni úgy, hogy a műszaki, mérnöki tartalom van középpontban. Ez bár látszólag jó, valójában hibás kiindulás és ezért hibás eredményhez vezet.

Az alapkérdés ugyanis az, hogy mit szeretne a vevő? Mire van valójában szüksége?

A könyv megemlít egy kábelcsatorna gyártó céget, aki eleinte mérnöki szemlélettel tervezte meg a terméket. Ennek kapcsán az elsődleges szempont az volt, hogy legyen minél jobb műszaki paraméterű a termék. Ami kor megkérdezték a vevőket, akkor pedig kiderül, hogy a vevők azt akarták, hogy a termék “jól nézzen ki” és nagyon gyorsan lehessen szerelni. Így a cég formatervezőt alkalmazott és jelentősen növelte az eladásait. 

A termék ugyanakkor a vevő szemével egészen másként néz ki, mint ahogy azt a termelő vagy szolgáltató a saját szempontjából látja.
Ennek kapcsán a könyv ismerteti a könyv egyik szerzőjének krétai utazását, amely az ő szempontjából az alábbi lépésekből állt:

  1. Utazási iroda, foglalás
  2. Postán érkezik a jegy
  3. Taxi rendelés
  4. Várakozás a taxira
  5. Poggyász bepakolása a taxiba
  6. Taxival reptérre utazás
  7. Poggyász kipakolás
  8. Várakozás a valutaváltónál
  9. Várakozás a bejelentő pultnál
  10. Várakozás a biztonsági ellenőrzésnél
  11. Várakozás a vámellenőrzésnél
  12. Várakozás az indulási váróban
  13. Várakozás a beszállásnál
  14. Várakozás a repülőgépen
  15. Kigurulás
  16. Repülés
  17. Várakozás a reptéren – gurulás
  18. Várakozás a poggyászra
  19. Várakozás az útlevél ellenőrzés során
  20. Várakozás a vámellenőrzésekor
  21. Poggyász bepakolása  a buszba
  22. Várakozás a buszon
  23. Utazás busszal a villához
  24. Poggyász kipakolása a villában
  25. A villában várakozás a bejelentkezésre

A folyamat eredménye, hogy a teljes menetidő (13 óra) 54%-a volt csak az utazás (7óra), miközben 6 óra telt el várakozással. Tízszer kellett sorban állni és nyolcszor kellett ugyanazokra az ellenőrző kérdésekre válaszolni.

 

Az érték a vevő szemével

A problémát nem az összetett folyamat okozza, hanem az, hogy minden, a folyamatban résztvevő cég a teljes terméknek csak egy részét kínálta. Közben a cégek a saját működési hatékonyságukra figyelnek és nem a vevői folyamatokra. Egyik cég sem próbálta meg a vevő szemével figyelni a teljes folyamatot.

A megoldás az egyszerűsítés, az egyes folyamatok összevonása lehetne, kiküszöbölve ezzel a felesleges ismétlődéseket. Például az utazási iroda kezelhetné egyben az összes, az utazáshoz szükséges jegyet. Ezt akár az utazó otthon is kinyomtathatja (ha kell még egyáltalán nyomtatni). A biztonsági vizsgálatot is elegendő lenne egyszer elvégezni és az egyes hatóságok között az adatokat átadni.

Újra kell értelmezni az érték fogalmát. A gyártónak, vagy szolgáltatónak párbeszédet kell kezdeményezni a vevőkkel és az értékfolyamatban résztvevő cégekkel. Az értéket a vevő szempontjából kell feltérképezni. És amikor ez megvan, akkor ezt újra és újra felül kell vizsgálni, folyamatosan tökéletesítve az értékről és értéknyújtásról alkotott képzeteinket.

 

Tervezett költség

Az értékmeghatározás kapcsán foglalkozni kell a tervezett költség kérdéseivel is. A hagyományos költségtervezés során a cégek azt a kérdést teszik fel, hogy milyen költségmértéket bír el a piac? Majd ezután meghatározzák azt az elfogadható költségszintet amin még megfelelő mértékű haszon maradhat.

Ezzel szemben egy lean szervezet megnézi, hogy mit kínálnak a hagyományos cégek és milyen áron? Majd felteszik a kérdést, hogy mennyivel tudnák a költségeket csökkenteni? Mennyi a termék veszteségmentes költsége, ha eltávolítjuk a felesleges lépéseket és áramlásba hozzuk az értéket? Így a tervezett költség mindig kevesebb lesz, mint a versenytársak költsége. A megnövekedő profit kapcsán pedig számos lehetőség tárul fel. Lehet árat csökkenteni, újabb funkciókkal gazdagítani a terméket, egy fizikai termék értékét szolgáltatásokkal növelni, bővíteni a forgalmazási és szolgáltatási hálózatot, vagy éppen új termék fejlesztését is lehet finanszírozni.

A csökkenő költségekkel mindenképpen bővülő lehetőségek nyílnak meg.

És végül a profitképlet, amely matematikailag ugyanaz. Szemléletben azoban teljesen más. 

 

Beszélgetés Koszecz Sándorral a Civil Rádióban

Beszélgetés Koszecz Sándorral a Civil Rádióban

A Civil Rádió Koszecz Sándorral a KOLLABOR projektvezetőjével beszélgetett a természettudományos élményközpont létrejöttéről, működéséről, céljairól. Arról, hogy mi is a KOLLABOR, hogyan folyik a munka és mit lehet tenni az egészségügyi vészhelyzet közepén.

Az összefoglalóban szó van arról, hogy mit jelent ma egy ilyen új típusú közösségi tér? Ez a hely adaptív, innovatív, kreatív… Oktató- közösségi- és innovációs tér, ahol az ötlettől eljuthatunk a megvalósításig és tovább.

Időgazdálkodás felsőfokon: ismerd meg a GTD módszert

Időgazdálkodás felsőfokon: ismerd meg a GTD módszert

Ahhoz, hogy gazdálkodni tudjunk az időnkkel, 5 lépésre lesz szükségünk

  1. rögzítsünk mindent amire a figyelmünk igényt tart,
  2. tisztázzuk, hogy ezek pontosan mit jelentenek számunkra,
  3. rendszerezzük az így kapott eredményeket,
  4. tekintsük át rendszeresen a feladatokat – frissítsük azokat,
  5. néhány egyszerű szűrő segítségével válasszuk ki, hogy mivel is foglalkozzunk…

1. fázis: Rögzítés

Rögzítsünk minden, amire a figyelmünk igényt tart

A digitális világ nem segít az információk rendszerezésében, hiszen sok helyről érkeznek be az információk. Több helyen tároljuk azokat, ami így könnyen követhetetlenné válik. Jól rögzíteni nehéz, tanulni kell, ki kell alakítani az információ rögzítés technikáját. Ehhez minimalizálni kell a digitális eszközöket és az összes információt célszerű becsatornázni egy email fiókba, hogy egy helyre érkezzen minden fontos információ.

Ha nem digitális, hanem papír alapú a beérkező információ, akkor legyen egy bejövő irattartónk, ahova elhelyezzük a beérkező dokumentumokat.

Szükség van továbbá valamilyen jegyzettömbre, amibe írni lehet (nem filofax). Olyan kell, amiből szükség esetén kivehetők és átstrukturálhatók a lapok.

2. fázis: Tisztázás

A tisztázásnak 6 különböző alfázisa van. Ezek két nagy csoportba sorolhatók: van vele teendő, vagy nincs? A tisztázási szakaszra dedikált időt kell szánni és ilyenkor dönteni kell! A legnagyobb probléma a döntés kikényszerítése önmagunkból.

Akár van vele dolgom, akár nincs, 3-3 lehetőségünk van.

Nincs vele dolgom

  1. ha valóban semmi dolog nincs vele, akkor jöhet a kuka,
  2. de tárolni kell (pl. egy garancia levelet, számlát stb.), akkor azt le kell fűzni,
  3. de talán később lesz (pl. tréning fél év múlva), akkor most nincs vele dolog, el lehet tenni későbbi időpontra.

Van vele dolgom

  • 2 perc alatt megoldható? Ha igen, akkor meg kell csinálni! Az összes többi feladattal az adott pillanatban nem kell csinálni semmit, azokat elhalasztjuk.
  • Lehet-e delegálni a feladatot? Ha igen, akkor oda kell adni valakinek. Ha nem, akkor el kell halasztani.

Ebbben a tisztázó fázisban nem szabad beleugrani végrehajtásba. A jó elhalasztáshoz arra a kérdésre kell válaszolni, hogy mi a következő lépés? (pl. nászajándékot kell majd venni, de nem most..) A következő lépést pedig fel kell írni a megfelelő helyre.

3. fázis: Rendszerezés

Az így, a megfelelő helyre felírt feladat négy helyre kerülhet:

  1. Naptárba.
  2. Következő lépések listájába. Ebben az esetben le kell írni, hogy pontosan mit kell tenni?
  3. Várok rá listába. Ez a delagált feladatok listája, amit kiadtunk valakinek és várjuk a visszajelzést.
  4. Projekt lista. Ide minden olyan feladatot fel kell írni, amit egy lépésben nem tudunk megoldalni… A gyakorlat azt mutatja, hogy 30-70 ilyen dolog van folyamatosan az életünkben. Ennyi dologra kell egyszerre koncentrálni. Fontos kérdés azt edönteni, hogy melyik a legaktuálisabb? Ez van a listák tetején.

Egy példa a projketre. Pl. 10 % fizetésemelést akarunk kérni. Ezt nem lehet egy lépésben elérni. A következő lépés, hogy egyeztetni kell a főnökkel, amihez időpontot kell kérni tőle. Így a feladat bekerül a “várok rá” listába. Ha megvan az időpont, akkor az egy naptáresemény lesz. Amíg nincs egy határozott igen, vagy nem a fizetésemelésre, addig a projekt listán marad a kitűzött cél.)

A 4 lista valójában egy 3+1-es rendszer, amelynek a tetején a projekt lista áll, alatta pedig a három lehetőség valamelyike.

A 3 lista 3 különböző típusú feladatot jelent:

  1. vagy nekem kell csinálni akármikor (következő lépés),
  2. vagy delegálom (várok rá),
  3. vagy én csinálom egy adott időpontban (naptár)

Ez a a 3. fázis, a rendszerezés lényege.

A projekthez mindig kell, hogy legyen valami a 3 listából, különben csak áll a projekt.

Ha megvan a rendszerés, akkor lesz 30-70 projektünk, amihez tartozik majd 150-200 “következő lépés”, “várok rá” és “naptár” bejegyzés. Ez folyamatosan változik majd, tehát karban kell tartani a listákat.

4. fázis: Áttekintés – frissítés

Hetente egyszer egy dedikált időpontban át kell tekinteni a feladatokat és frissíteni kell a listákat. Ez rendszerint 1-1,5, maximum 2 óra, ami a munkaidő 3-4 %-a. Nehéz ügy, de kötelező.

Eddig még nem tettünk semmit, csak elhalasztottuk a feladatokat

Ahhoz, hogy az így rendszerezett feladatokat végre tudjuk hajtani, szükségünk van a magabiztos döntésre. Ebben a fázisban a stresszt általában az okozza, hogy nem vagyunk magabiztosak abban, hogy azt csináljuk, amit kell.

Hogyan tudjuk magabiztosan kiválasztani, hogy mivel foglalkozzunk?

A klasszikus időmenedzsment azt mondja, hogy írd le a feladatokat, priorizáld, és kezd a legelsővel. Ez azonban nem működik. Általában nem tudod azzal kezdeni ami a legelső, mert nem ott vagy ahol azt tenni kellene, nincs rá időd, nincs rá energiád stb. A prioritás valójában állandóan változik. Ahhoz, hogy meg tudjuk állapítani az adott helyzetben legfontosabb feladatot, szükségünk van a feladatok szűrésére.

Három szűrési szempontunk van

  1. Hol vagyunk? Vagyis mi az a kontextus amiben éppen vagyunk? (Vagyis pl. otthon nem tudunk egy munkahelyi feladatot megoldani és fordítva.)
  2. Mennyi időnk van? (Vagyis ha a feladat 3 órát igényel, de csak egy óránk van, akkor nem kezdhetjük megoldani.)
  3. Mennyi energiánk van? (Vagyis, bármennyire fontos egy feladat, ha a fáradtság miatt aludni kell, akkor az a prioritás.)

Ha ezen a három szűrőn keresztül megvizsgáltuk a feladatokat, akkor tudjuk megállapítani a prioritást, vagyis azt, hogy az adott helyzetben és időben melyik feladat elvégzése a legfontosabb.

Ha ez még mindig nem ad választ, hogy mit kell tenni, akkor jön be: “A fókuszunk horizontjai” szempont.

Az életünkben ott vannak azok a feladatok, amiket el kell végezni, fölötte ott vannak a projektek, fölötte a felelősségi területek, fölötte pedig a célok és a víziók, küldetés – minden feladatunkat ehhez kell viszonyítanunk. Vagyis ahhoz, hogy az adott feladat a víziónkat hogyan befolyásolja?

Ha megvan a prioritás, vagyis a feladatok sorrendje, akkor a munka típusa háromféle lehet

  1. ad hoc munka,
  2. előre eltervezett munka,
  3. a munka meghatározása. Nagyon fontos, hogy dedikált időnk legyen rá.

Végül, ha mindezzel megvagyunk, akkor legyen hozzá eszközünk

De fontos tudni, hogy az eszköz az csak eszköz. Az elsődleges, hogy értsük a lényeget.

Lehetséges eszközök:

  • Todoist (Chrome böngésző alatt beépül a Gmail levelezőbe…)
  • Asana
  • Omnifocus,
  • Wunderlist,
  • Outlook stb.

Hamar Domonkos a MentorFM-en tartott előadásának rövid összefoglalója a GTD módszer lényegéről.

Forrás: https://mentorfm.hu/webplayer/produktivitas/idogazdalkodas-felsofokon-ismerd-meg-a-gtd-modszert/

Okos vidék

Okos vidék

Az okos vidék létrejöttének és fenntartásának egyik kulcsa, a legjobb képességű fiatalok helyben maradása. Ennek okot kell adni. A digitalizáció térhódítása kapcsán ma már egy infrastrukturálisan jól felszerelt vidéki környezetben is elérhetők a globalizáció értékei. Amíg kb. egy évtizede még úgy gondolkodtunk, hogy egy jelentős trend, innováció majd 3-5 éven belül “begyűrűzik” hozzánk is, addig ma már a globális egyidejűség (kozmo-lokalizáció) érvényesül.

A legjobb képességű fiatalok globális világban élnek, bárhol is legyenek. Ha nem kapják meg a képességüknek megfelelő kihívásokat, akkor elmennek az adott területről. Ezért úgy gondolom, hogy az “okos vidék” koncepciót a jövőnek kell tervezni. A jelen legfontosabb feladata a felzárkózás, a jövő pedig a globális egyidejűség lehetőségének megteremtése.

A digitalizáció és az exponenciális növekedés/változás korában a HR szakma legnagyobb kihívása a nem ismert jövőhöz való alkalmazkodás képességének kialakítása. Leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy 10 mai óvodásból 7 olyan szakmában fog dolgozni felnőttként, ami ma még nem létezik. Ez a vidéki lakosságot is érinti. Az USA-ban az Obama adminisztráció alatt létrejöttek és megerősödtek azok az un. makerspace-k, amelyek eredeti elképzelésük szerint amolyan “csináld magad” felhozó központok voltak, éppen afelzárkóztatás értelmében. Ebből egy évtized alatt megerősödött az un.maker mozgalom, melynek egy sajátos változata jött létre Európában. Ezek a helyek ma már nemcsak felhozó-, sokkal inkább innovációs központokká nőtték ki magukat. 2017-től pedig egyre erősödik a helyi gyártás szerepe is.

Ebbe az európai koncepcióba ágyazódhat be a meglévő közösségi terek funkcióbővítése, melyről itt olvashatunk többet: A 10 legfontosabb tér egy sikeres XXI. századi közkönyvtárban

Csak felsorolva (zárójelben a megjegyzéseimmel):

  • Fogadótér (általában megvan, de nem feltétlenül felhasználóbarát)
  • Kávézó (a közösségi tereink nincsenek felkészülve a saját önálló vendéglátáshoz kapcsolódó közösségszervező funkcióra – ezt a gazdálkodásuk sem teszi lehetővé)
  • Könyvesbolt a könyvtárba (vagy bármilyen bolt – a probléma ugyanaz, mint a kávézó esetén)
  • Sokgenerációs nappali (hiányzó funkció, pedig a közösségszervezés és közösségfejlesztés fontos eleme)
  • Egy koszos helyiség (vagyis egy makerspace, barkácsműhely, korszerű technológiákkal – 3D nyomtatás, robotika, lézervágás, CNC marás és hagyományos barkács funkciók stb.)
  • Közösségi rendezvényterem (általában adott, de csak kevéssé felhasználóbarát)
  • Csendesebb olvasóterem (adott)
  • Üzleti inkubátor tér (coworking-közösségi iroda és ehhez kapcsolódó mentorálás, amely jelentős vállalkozás- és üzleti kultúra-fejlesztő, voltaképpen térségi innovációs tényező)
  • Pop-up library
  • Közösségi kert

A kiemelt funkciók a közösségi vállalkozói és így a közvetlen értékteremtő funkciók megjelenése a közösségi térben, a ma jelen lévő közvetett értékteremtő funkciók mellett.

Vagyis a meglévő közösségi helyek (közművelődési intézmények, könyvtárak) szűkös erőforrások miatt jelenleg tapasztalható versenyhelyzetét célszerű lenne feloldani egy új típusú közösségi tér kialakításának koncepciójával és az erőforrások egyesítésével.

Ez az újragondolás az IKSZT-k kialakításával elkezdődött, de megtorpant. Az innovációs kultúra termék- és szolgáltatásfejlesztési metódusai (gyors forgású fejlesztési ciklusok) segítségével kifejleszthető lenne egy olyan új típusú közösségi tér, amely képes generálni azokat az új típusú közösségeket, amelyek nem öncélúan, hanem az életminőség fejlesztése céljából szerveződnek. Ezek azok a közösségi vállalkozások, ahol a közösségi minőségek (közösségszervezés, közösségfejlesztés, közösségi gazdálkodás – voltaképpen települési szinten megvalósuló HR funkciók) létrejönnek.

Fontos lenne tehát, a meglévő közösségi terek új, a globális trendeknek és a vidék felzárkózásának- és fejlődésének megfelelő funkciókkal való felruházása. Ehhez infrastrukturálisan a meglévő közösségi tér hálózat jó alapot ad, de nem nyújt elégséges feltételt.  A felzárkóztató technikai feltételek (szélessávú internet stb.) mellett célszerű kiépíteni a közösségi iroda (coworking) és közösségi műhely (makerspace) típusú tereket. Kapcsolva a kiegészítő funkciókat, mentorálás, inkubáció stb. A legfontosabb kihívást ebben a folyamatban a hatékony és produktív szemléletmód kialakítása jelenti, mely képzésekkel, műhelymunkával, mentorálással és közvetlen érdekeltséggel érhető el. Vagyis a fejlesztő mentor személye nem lehet független a kulturális- közösségi- és gazdaságfejlesztő folyamatoktól. Ha neki nem éri meg, akkor nem található meg a szükséges motivációs pont és az egyéni, közösségi érdekek összehangolása.

A Hungarikum törvény jó alapot szolgáltat a települési értéktárakon keresztül az adott térség értékeinek feltérképezésére, de nincs működő módszertan arra vonatkozóan, hogy ezeket az értékeket hogyan lehetne vidék- és gazdaságfejlesztő tényezővé alakítani. A közösségi terek új funkciókkal való bővítése erre a problémára is választ adhat.

Összefoglalva:

Az IKSZT-k, vidéki települési művelődési házak, közösségi terek, könyvtárak jelentős és jó infrastrukturális hátteret jelenthetnek. AHungarikum törvény ráirányította a figyelmet a helyi értékekre. De mindkét folyamat félúton megállt, mert nem adott a módszertani háttérahhoz, hogy hogyan lehet ezeket a kezdeményezéseket valódi,közvetlen értékképző tényezővé formálni. Ennek kulcsa a korszerűközösségi- vállalkozói kultúra fejlesztése.

A megoldást a meglévő értékekre építve a hiányzó funkciók és kompetenciák kiépítésére fókuszálva lehetne elérni.

Termékfejlesztési ciklus #1

Termékfejlesztési ciklus #1

Hogyan juthatunk el a lehúzó hibától a motiváló és fejlesztő hibáig?

Az alapszituáció – kapacitáshiány

Az egyik foglalkozáson a termékfejlesztés 8 felnőtt résztvevővel történt. Az előkészítési szakaszban az alapanyagokat darabolni, darálni kellett. Értelemszerűen nem volt annyi eszköz,  amennyi ember volt a műhelyben. Így, mivel mindenki a saját munkadarabján dolgozott, a saját folyamatát visztte. A munka első, előkészítő szakaszában eszközhiány lépett fel, aminek várakozás lett a következménye.

Az értékelés – lehúzó érzés

Az értékelés során megállapítottuk a fent jelzett problémát és az első reakció az volt, hogy sokan voltak a térben és ezért nem jutott mindenkinek eszköz. Tehát le kell felezni a létszámot és akkor minden rendben lesz. Viszont igazából a fele létszám sem fogja megoldani a fenti problémát, hiszen szélsőséges esetben egy túl lelkes tag is lefoglalhatja a teljes eszközparkot. Viszont az értékelésnek ebben a szakaszában azt éreztük, hogy valamit nem jól tettünk és vagy abba kell hagyni, vagy le kell csökkenteni a kapacitást. És ez kétségtelen rossz, lehúzó érzés.

Az értékelés elemzése – tanult tehetetlenség

Tanulságos, hogy zsigeri szinten mennyire könnyen le tudjuk húzni az egyébként sikeres dolgainkat is. A probléma megállapítása pedig rossz érzést kelt, amit védekező reakciót vált ki. A védekezés legkisebb felülete pedig a folyamat abbahagyása. Így ami megmarad a rossz érzés és a tanulás, hogyha valami nem úgy jön össze, ahogy elképzeltük, akkor azt abba kell hagyni, le kell csökkenteni, le kell építeni. Ez pedig végső soron a felelősségvállalás teljes hiányához vezet. Szélsőséges esetben a tanult tehetetlenség lesz a következmény.

A fejlesztés – gyors forgású fejlesztési ciklusok

Egy folyamatban a hiba észlelése természetes folyamat. Már a tervezési szakaszban is lehet számítani arra, hogy a legnagyobb esélye annak van, hogy nem úgy fog megtörténni a folyamat, ahogy azt ideális esetre terveztük. Különösen igaz ez akkor, ha egy folyamatban nyolc felnőtt számára van biztosítva a kreativitás lehetősége. Ebben az esetben ugyanis nemcsak a kreativitás tör felszínre, hanem az egyes személyiségjegyek is. Ezek nem jók, vagy rosszak, hanem különbözőek. Olyan ez, mint amikor egy rendszerben sokféle erő-akarat van jelen. Ha mindenki magára fókuszál, akkor ezek az erők óhatatlanul csaponganak. Időnként ütköznek. Talán gyakrabban is, mint kellene. Ez nem rosszindulat, hanem a fókuszpont saját tevékenységre irányulása, ami nem veszi észre a többiek akaratát.

A foglalkozásnak nemcsak a szakmai tartalom elsajátítása a célja, hanem a csapongó erők egy mederbe terelése is. Mindezt úgy, hogy az egyéni- és a közösségi célok is érvényesülni tudjanak. (Az értékelés első szakaszának konklúziója pedig éppen az volt, hogy csökkentsük a közösségi faktort, mert akkor az egyénnek nagyobb tér jut.)

A fenti példában nem az elsődlegesen nyilvánvaló probléma a probléma, hanem az, ahogyan szocializációs szinten reagálunk annak bekövetkeztére. Sokszor nem a fejlődés lehetőségét keressük, hanem azt, hogy hogyan és miért nem tudunk megtenni valamit.

A megoldás az, ha nem statikusan, állapotszerűen gondolkodunk, hanem folyamatban, változásban. Vagyis, ha eleve tudjuk, hogy nem vagyunk tökéletesek, ezért bármilyen jól tervezzünk meg valamit, sem az, sem a megvalósítás nem lesz tökéletes. Lesznek egészen jó elemei és lesznek olyanok, amelyek kevésbé jók. A jó megoldásokat meg kell tartani, a kevésbé jókat pedig elemezni és javítani kell. Ezt persze így könnyű leírni. De amikor benne vagyunk a folyamatban, akkor nem tudjuk, hogy mi a jó megoldás. Amit jónak gondolunk, az sem biztos, hogy az lesz. A megoldási lehetőséget szembesíteni kell a valósággal. Majd újra elemezni, értékelni. Ha jobb a megoldás, akkor megtettünk egy fejlesztési lépést.  Mindaddig, amíg a valóság nem igazol vissza egy megoldási lehetőséget, addig az csupán egy “nem igazolt előfeltevés”. Ahogy a valóság lépésről-lépésre visszaigazolja az előfeltevés létjogosultságát, úgy haladunk lépésről-lépésre a fejlesztési folyamatban mindaddig, amíg meg nem találjuk AZ-t ami KELL. Ez maga a termék.

Összefoglalva

És leegyszerűsítve… A statikus gondolkodás egy állapotra koncentrál. Optimális esetben tervez, végrehajt, ellenőriz és megállapítja a tett erősségét és gyengeségét. És ha alap kulturális-szocializációs mintázatainkból indulunk ki, akkor a gyengeségre és sikertelenségre fókuszálunk. Ez lehúz és a blokkol. Pedig ez csupán a fejlesztési ciklus első köre. A folyamat nem áll meg, csupán elindul ebben a szakaszban.

A gyors forgású fejlesztési ciklusok lényege, hogy megtervezzük a folyamatot, végrehajtjuk azt az elemet, amit könnyen és gyorsan meg tudunk valósítani, mérünk, ellenőrzünk, visszacsatolunk, tanulunk és újratervezünk. Mindaddig, amíg a valóság nem igazolja vissza a cselekvésünk relevanciáját, addig az csupán egy “nem igazolt előfeltevés”. Amikor mérési adataink, visszacsatolási eredményeink vannak arról, hogy az elképzelés azt az eredményt és hatást váltja ki, amit feltételeztünk, akkor léptünk egyet a fejlesztésben. Ha nem az elvárt eredményt és hatást váltottuk ki, akkor pedig feltesszük a kérdést, hogy ez jobb, vagy rosszabb annál, mint amit szerettünk volna? Ha jobb, akkor dönthetünk úgy, hogy abba az irányba megyünk tovább. Ha rosszabb, akkor szintén irányt váltunk és javítjuk a folyamatot. Ebben az esetben látjuk a negatív elemeket, de az arra való fókuszálás nem blokkol, hanem inspirál. Hiszen eleve tudjuk, hogy be fog következni. De azt is tudjuk, hogy van jó, eredményes és hatásos megoldás még akkor is, ha azt pillanatnyilag nem tudjuk. Ezért van szükségünk a fejlesztési ciklusokban való gondolkodásra. Ennek segítségével leszünk képesek megtalálni a megfelelő megoldást. 

És mindez egy képben: